聚焦“政治三鸿博体育力”锤炼干部队伍能力

　　鸿博体育江苏淮安农商银行坚持把政治属性作为第一属性。坚守支农支小战略定位鸿博体育，坚定做小做散战略方向。将党建工作与银行治理深入融合，健全“三重一大”决策制度、落实党委前置要求，把旗帜鲜明讲政治贯穿在各项工作中。

　　实现农商银行高质量发展，核心在“头部”，核心变量则在干部队伍必须具备高质量发展能力。江苏淮安农商银行聚焦“政治判断力、政治领悟力、政治执行力”，锤炼干部胜任能力，破除动能和产能的天花板，实现了动能和产能良性互促鸿博体育。

　　坚持把政治属性作为第一属性。坚守支农支小战略定位，坚定做小做散战略方向。将党建工作与银行治理深入融合，健全“三重一大”决策制度、落实党委前置要求，把旗帜鲜明讲政治贯穿在各项工作中。严格实行党委成员挂钩制、分管制，全面下沉至基层一线，将党支部建设在重点项目上、重要战线上、重大课题上。推动农商银行各级党组织与政府单位党建结对共建，促进资源共享、业务互推，寻求最大公约数，释放联动合作效应。

　　坚持把全面从严治党作为第一要务。推动从严治党与从严治行相协同，开展基层党组织及专项工作巡查工作，创新驻点纪检监督员制度，建立“巡查+审计+纪检联动”的常态监督检查体系，以“过程+结果”考核双导向，确保党的金融工作方针政策在经营管理中不折不扣落地。实行经营业绩与合规风险管理“双轮驱动”考核，让干部既要干好业务，更要控好风险、带好队伍。

　　坚持把服务大局作为第一责任。落实江苏省联社党代会“三大银行”建设要求，把金融服务网格融入社会治理网格，建强“铁脚板+大数据+网格化”的线上线下协同展业模式。秉持“特色化”经营理念，“对公+零售”一体发力，在社区鸿博体育、消费、场景、小微、民生等领域中，设立“旗舰、综合、专业、特色”差异化网点体系，打造“新市民、银发、尊戎鸿博体育、美食”等系列特色驿站。

　　坚持转型转变，扭转困局。把“做小做散”的专业能力、拓展能力、管理能力，作为干部梯队“培、选、用、管”的核心维度。三年来，因普惠业务突出而被优先提拔重用人员高达80余人。截至2023年11月末，淮安农商行信贷客户总数10.22万户，实现三年翻一番。客户经理人均管户从196户增加至379户，增幅93.37%。零售业务收入从2019年末的7.09亿元增加至10.61亿元，零售业务收入增幅超过营业收入增幅2.54个百分点。

　　坚持抓总抓少，打破僵局。长期以来，过度扁平、总支信息不对称、执行效果打折扣、管理约束偏松散，已成为实施零售业务转型的最大堵点。2019年将93家网点按行政区域成立12家经营管理中心、2家直属支行，公开竞选经管中心“带头人”，实行党建、业务“一肩挑”“联动抓”，释放党建引领、统筹管理、示范带动、上下联动集成效应。在区域性支行设立营销、风控、综合管理三个团队，对支行行长、客户经理实施“中心垂管、支行直管”的双重管理体制。三年来，通过经营管理中心改革这一过渡性安排，推动全辖所有分支机构信贷业务规模均实现翻一番。

　　坚持争先争优，拓展全局。一是让高层先行。变高管“挂钩制”为“分管制”，党委班子带头深入基层鸿博体育、企业、政府，常态化开展“三走访”，参与分管片区的增户扩面、外联外拓、风险控制等工作，个人绩效与分管片区争先进位情况挂钩。二是让中层能行。注重把有潜力、有上进心的年轻人员，放到“困难单位”“痛苦岗位”“重要职位”加以反复历练。围绕履职尽责、合规执行、进位争先，刚性执行，实现“能上能下、能进能出”。三年来，累计提拔晋升157人、末位调整8人。三是让全员并行。对重点人才采取“上挂、中兼、下沉”方式，安排跨平台、多岗位锻炼达58人次。建立覆盖柜面、厅堂、客户经理、中层负责人、领导班子成员的多层级、纵横向PK体系，持续传导压力，引导对标找差距。

　　突出一贯到底抓执行。一是确保能落地。持续有序推进网格化营销1.0—3.0提质增效行动。依托网格化营销系统、移动展业平台，严格督促全员立足网格，深度开展走访、建档、授信、用信，实施专业板块客群开发项目，让“做小做散”战略导向从理念传导到行动自觉。二是能管控过程。建立过程管理及监督服务机制，设立网格督导、督查、服务三大小组，硬性设定有效建档率、授信签约率、用信率等5大类网格达标指标，定期组织验收达标网格及达标网格员，推动全员营销、全员达标。三是能搭桥支撑。以党建结对共建为抓手，深化外联外拓，在苏北地区率先推动淮安市政府与省联社600家医院战略合作。牵头全市五家法人农商银行与60家党组织结对共建、40余家单位战略合作，持续优化“行长+镇长+会长”合作模式。

　　突出赋能支撑抓执行。一是抓管理赋能输出。设立党委考评中心，统筹全行经营管理、效能管理，统筹加强对部室、分支机构负责人进行年度考核、阶段考核、专项考核、任期考核。制定《履职效能考评办法》，落实“对标一流”长期机制，采用“与同期比、与目标比、与前列比”等360度综合评价。二是抓科技赋能输出。激活科技和数据部门的价值创造力，围绕取数、用数，升级数据资产对业务快速反应能力，加速科技、数据、业务深度融合，构建集“客群开发+产品推广+渠道触达+活动策划”为一体的客群服务体系，打造线上线下交互满足、有感无感精准触达的零售产品体系。三是抓文化赋能输出。塑造“周到金融家乡银行”企业文化主品牌，创建“红润心淮”党建品牌，凝聚全员共识，将愿景转化为行动力。

　　坚持选育并举抓执行。一是落地职级薪档改革。搭建“十级九档”网格，实施客户经理、柜员星级等次管理，打破职务晋升“天花板”，实现管理和专业两个序列“双通道”发展体系。二是保持队伍健康稳定。明确职工数三年零增长、五年负增长目标，以“优进稳退”保持员工总数稳定，让全员共期、共享发展红利。三是构建人才梯队。三年来，后备人才扩充选拔9次，中层后备98名、后备客户经理95名、运营主管74名，提拔转正分别为52人、71人、38人。四是优化考核激励。持续推动绩效考核迭代升级，营销岗位落实“固定占比低、绩效占比高”原则，营销一线%。五是注重员工关爱。开展职工子女关爱系列活动，成立龙舟、足球、篮球等多个主题俱乐部，按年组织职工运动会，开设员工心理辅导讲堂，强化员工身心健康。